Ứng Dụng Chiến Lược Quân Sự Trong Kinh Doanh - Virender Kapoor

Có một câu ngạn ngữ không ai không biết: “Thương trường là chiến trường.” Những vị tướng chỉ huy ngoài mặt trận cũng là những nhà lãnh đạo tài ba. Bởi vậy, những nguyên tắc cốt lõi của việc điều binh khiển tướng cũng có thể áp dụng vào kinh doanh. Nhà tư tưởng Virender Kapoor đã nghiền ngẫm cuốn Binh pháp Tôn Tử cùng lịch sử chiến tranh cận đại và hiện đại để rút ra 14 chiến lược quân sự có thể áp dụng trong kinh doanh cũng như mọi mặt của cuộc sống. Các nhà lãnh đạo, quản lý sẽ tìm thấy những chiến lược này trong cuốn sách Ứng dụng chiến lược quân sự trong kinh doanh.

Mục lục

Lời nói đầu

1. Ứng biến

2. Chí khí và tinh thần đồng đội

3. Chiến tranh chớp nhoáng

4. Yếu tố tăng gấp bội sức mạnh – Sức mạnh ảo

5. Tối ưu hóa nguồn lực

6. Tuyên truyền

7. Bất ngờ và đánh lừa

8. Răn đe khả tín

9. Huy động

10. Tỷ lệ răng – đuôi

11. Nguyên tắc “một chân trên mặt đất”

12. Ngụy trang và ẩn náu

13. Lựa chọn và giữ vững mục tiêu

14. Rút lui chiến thuật

Trích đoạn sách

1

ỨNG BIẾN

Biết xoay sở

Ứng biến là gì?

Ứng biến là làm một việc nhưng không lên kế hoạch trước. Đó có thể là một bài phát biểu ngẫu hứng hoặc việc ghép hai cái giường đơn thành một giường đôi nếu tình huống yêu cầu.

Ứng biến có thể xảy ra gần như trong mọi mặt của đời sống cá nhân hoặc công việc của chúng ta. Ta phải ứng biến để giải quyết một vấn đề xảy ra bất ngờ cần được xử lý ngay. Chẳng hạn, nếu ai đó gặp tai nạn trên đường và bị gãy xương mà không có hỗ trợ y tế, ta có thể cố định phần cơ thể bị thương bằng nẹp gỗ cho đến khi người bị thương được đưa tới bệnh viện. Cách giải quyết tạm thời này là đủ để ngăn chấn thương diễn biến nghiêm trọng hơn và giúp người bệnh dễ chịu hơn cũng như làm giảm cơn đau. Đó chính là ứng biến.

Ứng biến trong quân sự

Ở các cấp độ khác nhau, trong mỗi chiến dịch quân sự đều có những tình huống và thử thách không ngờ tới; đó là nguyên nhân căn bản khiến quân đội phải coi ứng biến là một đặc tính của mình. Tuy nhiên, dù sĩ quan chỉ huy có lên kế hoạch hoàn hảo đến đâu, vẫn có một vài yếu tố không nằm trong tầm kiểm soát và không đoán trước được.

Khi tiến hành chiến dịch quân sự, có thể xảy ra những sai sót như bất cứ lĩnh vực nào khác nhưng cái giá phải trả cho sai lầm chính là mạng sống con người. Vì thế, trong các chiến dịch quân sự, khả năng ứng biến có thể trở thành vị cứu tinh. Trong chiến tranh, sai lầm ngớ ngẩn có thể xuất hiện ở mọi cấp độ từ thấp nhất đến cao nhất. Bởi vậy, luôn cần đến sự ứng biến để sửa chữa những sai lầm đó với những hoạt động từ đơn giản nhất đến phức tạp nhất, từ tạm thời đến lâu dài.

Chiến tranh thế giới thứ hai có lẽ là cuộc chiến dài nhất và đẫm máu nhất trong thế kỷ trước với khoảng 40 nước bị kéo vào vòng chiến. Nhân loại đã học được nhiều bài học quân sự với cái giá rất đắt. Tốc độ, mức độ bùng nổ và tính chất không thể đoán trước của các chiến dịch quân sự khiến những vị tướng không còn cách nào khác ngoài ứng biến.

Ứng biến trong môi trường kinh doanh

Ngày nay, các nhà nghiên cứu đang tìm kiếm những bộ kỹ năng mới để quản lý và giải quyết những thách thức bất ngờ phát sinh trong lĩnh vực quản trị. Một trong những khía cạnh được quan tâm là giúp các nhà lãnh đạo chịu được áp lực và tận dụng nguồn lực hạn chế. Việc này sẽ kích thích sự sáng tạo, thúc đẩy họ phải ứng biến và tìm được những giải pháp tức thời không được dạy trong trường kinh doanh hay tập hợp trong các nghiên cứu tình huống.

Randy Suborn và tiến sĩ W. Pratt trong một bài nghiên cứu về ứng biến trong kinh doanh đã chỉ ra rằng cần phải dạy ứng biến theo phương pháp thực nghiệm bằng cách sử dụng các bài tập. Họ dùng bảng Kiểm tra phong cách tập trung và tương tác giữa các cá nhân (Test of Attentional and Interpersonal Style – TAIS) để đánh giá khả năng của các lãnh đạo trong ngành kinh doanh. Bài kiểm tra này được dùng để lựa chọn những người xuất sắc trong kinh doanh, thể thao và quân sự. Nó chú trọng vào sự tập trung, khả năng làm việc dưới áp lực và các chỉ tiêu liên quan khác, và được lực lượng biệt kích hải quân Mỹ sử dụng. Với bảng 144 câu hỏi tự trả lời, bài kiểm tra này đo lường nhiều kỹ năng khác nhau như nhận thức, sự linh hoạt, phong cách ra quyết định… Các lực lượng vũ trang được tiến hành những đợt tập trận quy mô lớn với hàng nghìn quân cùng hàng trăm chiến xa và xe tăng tham gia trong vài tháng. Toàn bộ diễn ra trong thời gian thực và giống thật nhất có thể. Như vậy, các nhà chỉ huy quân sự được làm việc dưới áp lực thực sự mà những nhà lãnh đạo doanh nghiệp không bao giờ có được. Nhiều khi họ phải ra quyết định ngay lập tức nên không còn lựa chọn nào khác ngoài ứng biến.

Dạy ứng biến cho các nhà quản trị và lãnh đạo doanh nghiệp sẽ là “ứng dụng thiết yếu” tiếp theo để nâng cao thành tích của cá nhân và năng suất của tổ chức. Ứng biến tại chỗ trong khủng hoảng và dưới áp lực là ranh giới quản trị tiếp theo để tối đa hóa tỷ suất lợi nhuận. Còn nhiều điều phải làm trong lĩnh vực này và cần tạo ra những phương pháp cũng như bài tập thực tiễn với chi phí phải chăng để đào tạo kỹ năng ứng biến. Kết hợp luyện tập thực nghiệm và mô phỏng tức thời trong lớp học có thể sẽ mang đến kết quả mong muốn.

Ở Viện Quản trị vì Lãnh đạo và Tài năng (Management Institute for Leadership and Excellence – MILE), chúng tôi cho mọi sinh viên thực hiện một bài tập mang tên “Kiếm sống một ngày”.

Khóa sinh viên phải làm bài tập này mà không được báo trước. Toàn thể sinh viên được yêu cầu gửi lại điện thoại di động, ví, túi xách, thẻ căn cước, máy tính xách tay, sách vở, đồng hồ và tất cả số tiền họ mang theo. Sau khi bị lấy hết tài sản, họ được yêu cầu đi ra chợ và tìm một việc làm công nhật. Mỗi người phải kiếm nhiều tiền nhất có thể trong vòng 12 tiếng đồng hồ. Sinh viên không được tiết lộ cho ai rằng họ học trường quản lý hay họ đang làm bài tập. Việc này được thực hiện trong tuần đầu tiên sau khi sinh viên nhập học và còn chưa quen đường xá. Sinh viên khóa trên cùng giảng viên lặng lẽ quan sát và sáu nhóm làm công việc theo dõi, chụp ảnh và quay phim để bảo đảm rằng bài tập được ghi lại đầy đủ.

Đây là một bài tập rất hay, qua đó sinh viên hiểu được giá trị của đồng tiền và hơn hết biết cách xử lý tình huống thực tế, ra quyết định nhanh và ứng biến. Cuối ngày, một cuộc phỏng vấn diễn ra, toàn bộ sinh viên cho biết mình đã kiếm được bao nhiêu tiền và phải làm những gì để kiếm tiền ngày hôm đó.

Những bài tập tương tự phải được tiến hành với các vị trí quản lý hoặc lãnh đạo cấp cao. Các phương pháp đổi mới phải tạo ra áp lực, sự bất định và thiếu hụt nguồn lực để thử thách các nhà lãnh đạo.

2

CHÍ KHÍ VÀ TINH THẦN ĐỒNG ĐỘI

Người cầm súng

Chí khí là gì?

Việc chỉ huy quân lính chiến đấu với kẻ thù cần những kỹ năng lãnh đạo và kiểu tư duy khác với người lãnh đạo trong các lĩnh vực khác. Trách nhiệm đạo đức của người lính nơi chiến trường vẫn luôn là thách thức lớn nhất đối với các tướng lĩnh. Họ cần xây dựng được tinh thần đồng đội ở những con người chiến đấu vì đất nước hoặc vì một lý tưởng và sẵn sàng hy sinh tính mạng. Điểm khác biệt chính là cách truyền đạt trong khi huấn luyện binh sĩ và khiến họ cảm thấy là một phần của tập thể. Cảm giác này sẽ còn mãi trong suốt cuộc đời mỗi người lính.

Một đội quân có thể duy trì sức chiến đấu chừng nào họ vẫn còn “muốn” chiến đấu. Chính tinh thần sẵn sàng chiến đấu bất chấp mọi khó khăn này còn quan trọng hơn cả vũ khí và xe tăng. Đó chính là nhuệ khí.

Chí khí là một nhiệm vụ lãnh đạo

Người đội trưởng, người chỉ huy hay một vị tướng là những người lãnh đạo được giao phó trách nhiệm giương cao ngọn cờ và động viên toàn đội khi gặp hoàn cảnh khó khăn. Tất cả họ đều phải chịu trách nhiệm về tính hiệu quả của đội mình.

Đội trưởng của một đội cricket, người quản lý công xưởng trong một nhà máy xe hơi, thuyền trưởng tàu buôn hay người trưởng ca trong hầm mỏ sâu dưới lòng đất, tất cả đều là “người phụ trách” và phải giúp đội của mình hoàn thành công việc và cho ra kết quả mong muốn. Tất cả họ đều phải chịu trách nhiệm về hành vi và thành tích của từng cá nhân cũng như cả tập thể, đồng thời phải đối mặt với nhiều thử thách mỗi ngày. Việc khó nhất của những người phụ trách hay “người chỉ huy” theo ngôn ngữ quân sự đó là giữ cho đội của họ có tinh thần tốt ngay cả trong những thời điểm khó khăn nhất, bảo đảm rằng họ vẫn chiến đấu tốt.

Trong một trận đấu cricket, khi tình thế trở nên khó khăn, người đội trưởng phải bình tĩnh và đưa ra quyết định đúng. Nếu thủ quân dao động, cả đội sẽ hoảng loạn – đó là điều đơn giản và rõ ràng. Tương tự, nếu trong công xưởng có tai nạn và một công nhân bị thương nặng, người quản lý nhà máy phải tỏ ra tự chủ, hành động hợp lý và giữ tinh thần tốt. Trong những lúc thời tiết xấu giữa biển khơi, thủy thủ đoàn trông cậy vị thuyền trưởng sẽ đưa tàu vượt qua an toàn.

Thiếu tá Arthur Harrison Miller trong cuốn sách Leadership (tạm dịch: Thuật lãnh đạo) có cái nhìn hơi khác biệt về chí khí. Ông lập quan hệ giữa việc lãnh đạo và chí khí mang tính khoa học: “Tất cả giống như một mạch điện đóng. Chí khí là dòng điện, là lực điện từ mạnh mẽ còn việc lãnh đạo là dây dẫn truyền lực này đến động cơ.”

Quân lính đi theo nhà lãnh đạo vì lòng tin người đó đã xây dựng trong một thời gian dài. Lòng tin đó luôn nằm trong thâm tâm người lính: anh ta biết rằng nhà lãnh đạo của mình tài giỏi và sẽ không làm anh ta thất vọng. Anh ta kỳ vọng người lãnh đạo cam kết: “Dù chuyện gì xảy ra, tôi sẽ luôn bên anh.”

Lòng tin như vậy được bồi đắp trong một thời gian dài. Khi huấn luyện trong thời bình, nhà lãnh đạo quân sự thể hiện rằng ông giỏi hơn lính của mình. Ông trực tiếp chơi thể thao, tập luyện và ăn uống cùng họ trong những dịp thích hợp. Một cách gián tiếp, ông khiến quân lính tin rằng ông có thể dẫn dắt họ đến chiến thắng. Bằng không, quân lính sẽ không đi theo nhà lãnh đạo, đặc biệt là trong cơn khủng hoảng. Đội quân sẵn sàng hành động để chiếm lấy mục tiêu nếu có lòng tin vào người lãnh đạo.

Một phần quan trọng của chí khí là cảm giác thuộc về một tập thể, tình đồng đội, sống chết có nhau và tinh thần đoàn kết. Nhà lãnh đạo ở mọi cấp cần nhấn mạnh rằng: “Chúng ta là một đơn vị hợp nhất.” George Patton viết trong cuốn War as I knew it (tạm dịch: Chiến tranh như tôi biết) xuất bản ngay sau Chiến tranh thế giới thứ hai, vào năm 1947: “Viên sĩ quan phải chịu trách nhiệm không chỉ về cách hành xử của quân lính trong trận đánh, mà cả về sức khỏe và sự hài lòng của họ khi không chiến đấu. Viên sĩ quan phải là người cuối cùng lo tránh lửa đạn và là người đầu tiên tiến lên phía trước. Tương tự, anh ta phải là người cuối cùng chăm lo cho sự thoải mái của bản thân mình khi kết thúc cuộc hành quân. Anh ta phải bảo đảm rằng lính của mình được chăm lo. Người sĩ quan phải luôn để tâm đến khẩu phần của quân lính. Anh ta phải hiểu lính của mình thật rõ đến mức thấy được mọi biểu hiện ốm đau hay căng thẳng tinh thần, và hành động ngay khi cần thiết.”

Một đội quân sẽ có nhuệ khí nếu được cung cấp đầy đủ thức ăn, trang phục, thiết bị, đạn dược và có sự hỗ trợ từ cả thiết chế quân sự. Vì vậy, việc quản lý chặt chẽ cũng góp phần duy trì chí khí. Đó cũng là trách nhiệm của người lãnh đạo. Việc quan trọng là phải có sự liên kết với lính của mình và chăm lo các nhu cầu của họ. Có vậy, nhà lãnh đạo mới tạo dựng được lòng tin nơi quân lính.

3

YẾU TỐ TĂNG GẤP BỘI SỨC MẠNH – SỨC MẠNH ẢO

Những nhân tố cốt yếu thay đổi cuộc chơi

Tăng gấp bội sức mạnh là một thuật ngữ quân sự theo đó sự kết hợp hài hòa các phương pháp có thể tăng cường ảnh hưởng của một lực lượng quân sự sẵn có, nhưng không cần tăng cường lực lượng đó. Chẳng hạn, nếu dùng liên lạc vô tuyến trong chiến tranh thiết giáp có thể tăng cường khả năng chiến đấu của một đội hình xe tăng, chẳng hạn gấp ba lần, thì công nghệ liên lạc vô tuyến trở thành yếu tố tăng gấp bội sức mạnh và hệ số nhân là ba. Chi phí cho một yếu tố tăng gấp bội sức mạnh phải tương ứng với mức nhân bội nó có thể mang lại. Hệ số nhân càng cao càng tốt. Từ nhiều năm qua, những nhân tố thay đổi cuộc chơi đã dẫn đến một sự dịch chuyển mô hình trong các sự vụ quân sự và chiến tranh. Công nghệ và một số phát minh quan trọng là những yếu tố đóng góp lớn nhất cho sự tăng gấp bội sức mạnh và khiến cho khả năng quân sự hiện có của một đất nước trở nên nguy hiểm hơn.

Những hệ thống hỗ trợ sử dụng công nghệ như vậy có thể tạo ra một lực lượng ảo còn mạnh hơn lực lượng thật. Lấy ví dụ, công suất của một chiếc loa to thường liên quan đến thể tích thực tế của nó, loa càng to, tiếng phát ra càng lớn. Bằng một số phương pháp, thể tích ảo của thùng được tăng lên và một chiếc loa cỡ bé có thể phát ra âm thanh to như loa kích cỡ lớn hơn hẳn.

[…]

Cuộc cách mạng trong việc kinh doanh

“Việc tiến hành chiến tranh rất giống với quản trị kinh doanh dù trên chiến trường, các tướng lĩnh quân đội có ít thời gian phản ứng hơn và có rất nhiều biến số phải xử lý.”

Trong hai thập kỷ qua, công nghệ đã làm thay đổi cách thức kinh doanh và việc kinh doanh với ai. Nó cũng sinh ra hàng nghìn mô hình, phương thức kinh doanh mới mà trước đó chưa từng tồn tại. Ngày nay, nếu ai đó hỏi: “Tôi có thể kinh doanh cái gì?”, anh ta sẽ nhận được vô vàn ý tưởng.

Trong 30 năm qua, công nghệ đã tiến bộ nhanh hơn cả 2.500 năm trước đó. Gần như trong cùng khoảng thời gian này, môi trường chính trị thế giới cũng thay đổi. Từ một trật tự thế giới lưỡng cực chỉ có Mỹ và Liên Xô biến thành đơn cực khi Liên Xô tan rã thành nhiều quốc gia. Rồi trật tự lại nhanh chóng biến đổi thành đa cực. Mỹ không còn là cường quốc duy nhất vì các quốc gia khác cũng đã đủ tiến bộ để thách thức nước Mỹ, không chỉ về kinh tế mà cả quân sự. Ngày càng có nhiều sự hợp tác song phương, sáng kiến hợp tác cấp khu vực, và rất nhiều sáng kiến về mặt chính trị được tiến hành trên bình diện toàn cầu. Điều này mở ra kỷ nguyên hợp tác toàn cầu thường được gọi là “toàn cầu hóa”. Thương mại quốc tế có thể nói là trung tâm của sự hợp tác toàn cầu này. Thế giới trở nên phẳng hơn về mặt chính trị và công nghệ. World Wide Web hay internet kết nối con người ở thời gian thực. Bất cứ ai có kết nối internet đều có thể tiếp cận khối lượng thông tin khổng lồ nhờ các công cụ tìm kiếm và ai cũng có thể giao tiếp với tất cả những người kết nối với mạng lưới này ở bất cứ đâu trên thế giới.

Công nghệ bán dẫn mang lại một cuộc cách mạng trong thông tin liên lạc và máy tính. Công nghệ viễn thông bước vào giai đoạn mới, chủ yếu nhờ vào các vệ tinh, cáp quang, chuyển mạch điện tử, công nghệ di động và bộ định tuyến. Cùng lúc đó máy tính ngày càng nhanh hơn, thông minh hơn, nhỏ hơn và dung lượng bộ nhớ của chúng tăng lên theo cấp số nhân. Từ tốc độ vài kilobit mỗi giây trong thập niên 1980, nay chúng ta dùng hàng gigabit mỗi giây và lưu trữ dữ liệu lên đến hàng terabyte. Các cấp lưu trữ dữ liệu cao hơn nhiều – petabyte và zettabyte có thể sắp xuất hiện.

Nằm ở vị trí cốt lõi của viễn thông, máy tính và máy chủ là người khổng lồ mang tên internet. Đây có lẽ là sự kết hợp lớn nhất của các công nghệ vượt trội từ buổi đầu lịch sử nhân loại đến nay. Và đây là nhân tố thay đổi cuộc chơi lớn nhất mọi thời đại – đặc biệt là trong kinh doanh.

Kho ứng dụng, như các công cụ tìm kiếm, đã xuất hiện, chúng có thể vươn đến bất kỳ nơi nào trên thế giới và đem về cho bạn thông tin mình muốn chỉ trong chưa đến một giây. Ngày nay, không doanh nghiệp nào tồn tại được mà không có “sự hiện diện trên mạng” – một website.

Công nghệ di động kết nối mọi người với mạng điện thoại và không lâu sau với internet thông qua những ứng dụng đơn giản. Vào thời điểm tôi viết cuốn sách này, trên thế giới có 7 tỉ người và 6,8 tỉ chiếc điện thoại di động! Về mặt lý thuyết, trong tương lai không xa, gần như mỗi người đều có một chiếc điện thoại di động. Với hình thức kết nối hình ảnh, dữ liệu và giọng nói này, trí tưởng tượng là giới hạn duy nhất đối với một phương thức kinh doanh mới. Việc sử dụng mạng toàn cầu dẫn đến sự ra đời của mạng xã hội. Facebook và LinkedIn là những yếu tố tăng gấp bội sức mạnh mới; trong ngôn ngữ kinh doanh, chúng hay được gọi là “ứng dụng thiết yếu”. Đột nhiên, làm chủ không gian mạng là ưu tiên hàng đầu với mỗi cá nhân đang làm việc kiếm sống.

Năm 1999, trong cuốn Business @ the speed of thought (Tốc độ tư duy), Bill Gates và Collins Hemingway bàn về tác động của công nghệ lên kinh doanh. 15 năm trong thời đại số là một khoảng thời gian tương đối dài. Nhiều khái niệm, công nghệ và hệ thống đã xuất hiện, được sử dụng và biến mất trong thời gian này. Bill Gates đã gợi ý rằng các doanh nhân phải sử dụng công nghệ số để tạo ra một nền văn hóa hợp tác. Ông cũng khuyến nghị một môi trường kinh doanh không giấy tờ – trên thực tế, nhiều doanh nghiệp đã làm được điều này. Kiến thức đã được số hóa với quy mô lớn. Mọi thông tin đều được lưu trữ đâu đó trên mạng và có thể dễ dàng tiếp cận nhờ Google hoặc bất kỳ công cụ tìm kiếm nào khác.

Hiện nay, chúng ta đang ở trong thời đại tốc độ. Dù Bill Gates dùng từ “tốc độ”, tôi thích gọi nó là vận tốc trong bối cảnh hiện nay vì vận tốc có hướng, còn tốc độ là một đại lượng vô hướng. Đa kết nối cho phép bạn chuyển động ở tốc độ tư duy của mình theo những hướng đã chọn trong và xung quanh một “miền cơ hội liên tục 360° ” – có thể tùy ý thay đổi hướng đi.

Nhiều mô hình kinh doanh mới đã xuất hiện. Kinh doanh điện tử và thương mại điện tử đã trở thành hiện thực. “Online” là câu thần chú mới để bạn có thể mua sắm trực tuyến, mua nhạc, video, thông tin và nhiều thứ khác thông qua một “kết nối” và với một cú nhấp chuột.

Về tác giả: 

Virender Kapoor là một nhà tư tưởng, nhà giáo dục và bậc thầy truyền cảm hứng. Từng là giám đốc của một học viện quản lý danh tiếng trong hệ thống Symbiosis, Virender say mê lịch sử đương đại, địa chính trị và xu hướng công nghệ. Ông thường xuyên viết bài cho Economic Times và Rediff bên cạnh các tạp chí quản trị khác.